Féminisation ou réévaluation d’un modèle global égalitaire ? Je requestionne mon engagement de 2007 à l’aune du Covid et des impératifs de reponsabilité et diversité

Féminisation ou réévaluation d’un modèle global égalitaire

Alors même que je publie sur linked in un article #Knowledge #essec LES FEMMES DANS L’ENTREPRISE : ÉTAT DES LIEUX EN FRANCE ET EN EUROPE, alors que le Club XXIèSiecle avec McKinsey vient de tente un baromètre en mode pilote sur la diversité d’origine , que Lucie Nzonza’

jeune alumna du MSDAIM #essec a travaillé la faisabilité légale des statistiques ethniques, tandis que le Labo de l’Egalite fête ses 10 ans mais en alertant sur les conséquences #Covid dommageables en matiere d’Egalite femme/homme …

Je requestionne mon engagement sur l’Egalite des Boards car il ne s’agit pas tant de pousser des femmes dans les espaces de dirigeance que d’attendre d’elles du courage pour porter une autre vision. C’est aussi pour ca que j’ai créé dés 2011 et anime le programme #Womenboardready.Toutes celles qui en sont certifiées l’ont bien compris et participent à cette vision collective d’une entreprise plus responsable (même si a force d’être prononce ce mot devient galvaude )

AFTER loi Copé/Zimmermann au-delà d’une Féminisation des Boards, l’impératif d’un modèle global égalitaire 

Donc 1.

J’ai toujours été en soutien de la loi « quota », mais en questionnant ce que la mixité pouvait changer au sein des espaces de gouvernance et parité sur un effet d’entraînement de la politique d’égalité et de diversité des entreprises. La loi a délivré des promesses mais pas toutes. #Covid bouleverse notre économie et notre société et accélère des interrogations déjà présentes sur le modèle de l’entreprise. La place des femmes dans les espaces de dirigeance relève d’une urgence business et sociétale: plus de femmes aux manettes doit signifier des changements. Sinon à quoi bon ?

Pour les 10 ans de la loi Copé/Zimmermann, des propositions (HCE, AFEC, collectif 120 réseaux, etc.) ont été présentées. Elles visent à déployer l’effet de la loi dans des espaces où elle a du mal à s’appliquer et à étendre le champ aux espaces de direction. Yes, but !

Le 1er problème est celui de l’absence de data en deçà de la cote[1]. Parmi les pistes, l’enrichissement de l’Index PENICAUD par un reporting sur la composition des Conseils[2] et les propositions de l’AFECA : obligation déclarative annuelle au Registre national du commerce et des sociétés de la composition des organes de dirigeance qui permet de générer un Indice de parité à intégrer à  la fiche d’identité de l’entreprise et un contrôle des greffes des Tribunaux de Commerce[3].

Le second est la conquête de nouveaux espaces de mixité dans les groupes:

  • imposer une femme dans le duo d’administrateurs salariés lorsqu’un 2ème administrateur.E est prévu;
  • un quota étendu aux filiales importantes des têtes de groupe ;
  • veiller à la proportion de présidences des comités et des conseils par des femmes, après quelques années.
  • Enfin la limitation du cumul et de la durée des mandats doit être plus stricte afin d’ouvrir le jeu. C’est un verrou majeur de mixité et de diversité car les nouvelles nominations concernent souvent de nouveaux profils de compétences et des personnes plus jeunes.

Le 3ème est la diffusion sur les espaces de dirigeance (Codir) démarrée tardivement.

Il est difficile de légiférer sur ces entités multiformes et divers problèmes interviennent : insuffisance de parcours dirigeants des femmes (stock) ; risque d’appauvrissement prématuré du vivier de relève (flux). On argue aussi que cette question n’est pas majeure alors que des entreprises jouent leur survie (Plans de Transformation Digitale et RSE, changement de business models, Crise #Covid et plans sociaux). Ces arguments doivent être entendus mais peuvent être renversés :  on a d’autant plus besoin et vite de talents féminins. Alors s’il faut des quotas : fixons-les avec progressivité et souplesse ! Comment ? Il appartient à l’entreprise d’identifier ce qu’est son organe de direction. Ensuite, le périmètre peut être différencié entre entreprises concernées par un quota légal (SBF120) et celles plus petites à qui on propose des objectifs volontaires (hors cote), le tout avec un timing raisonnable (3/6 ans). Un quota doit varier selon la taille de l’organe de direction.

Quant aux sanctions : reprendre le principe de nullité des nominations intervenues et pour le reste, les conséquences liées à l’adoption de politiques publiques incitatives genrées (voir ci-après) et les effets dits de réputation Women’s non friendly feront le reste.

Il y d’autres leviers à envisager: intégrer la mixité comme critère préférentiel d’une offre pour l’obtention des marchés publics, l’octroi de financements publics (BPI) ; enrichir l’Index Penicaud avec la part des femmes dans les instances de direction (ou la part des femmes dans les 10% des cadres dirigeants) …

Des entreprises sont proactives : la féminisation des espaces de dirigeance entamée avec des objectifs de place et des politiques menées au titre de la RSE. L’AFEP a pris une position engagée[4], le Code Afep-Medef en janvier 2019 a ajouté un Chapitre 7 : POLITIQUE DE MIXITE FEMMES/HOMMES AU SEIN DES INSTANCES DIRIGEANTES et le code MIDDLENEXT de septembre 2021 s’engage fortement

L’égalité hommes/ femmes monte en puissance chez les investisseurs : Morgan Stanley a lancé dès 2013 son Parity- Portfolio qui investit dans des entreprises dont le Conseil compte au moins trois femmes. Les fonds de pension font pression demandant une progression notable (30% CDC-France). Le sujet est de plus en plus régulièrement évoqué en A.

En fait, la féminisation des Talents relève du Business case[5] : recruter des femmes permet d’élargir la taille du marché du travail donc d’accroître la probabilité de recruter des talents ; la moitié des consommateurs sont des femmes et les collaboratrices sont nécessairement plus en phase avec elles ; la diversité d’expériences améliore les processus de décision ; la promotion de femmes est aussi une motivation pour retenir les femmes dans son entreprise.

Ajoutons que comme tout nouvel entrant, les femmes ont des attentes concernant la bonne gouvernance. Les travaux Gender and Governance du CEDE[6], vérifiés maintes fois avec le Women Board Ready[7], puisent dans la littérature académique des rapports minoritaire/majoritaire des universités US qui enseignent que le minoritaire développe une capacité de coopération, de médiation, d’anticipation parce qu’il a appris à « écouter ». Le complexe de l’Imposteur le conduit à être assidu et à s’emparer des sujets. Son potentiel de discriminé/e le conduit à s’opposer à ce qui est non conforme à ses convictions et à être attaché/e aux règles. Ainsi, des femmes enfin nommées dans des espaces jusqu’à présent non acesibles créent potentiellement de la valeur pérenne.

Dès lors, si on veut avancer, une politique de soutien des INDIVIDUES est nécessaire pour assurer un rattrapage de CARRIERE des femmes: accès aux formations sur la dirigeance en insistant sur les soft skills (lutte contre le Complexe de l’Imposteur) ; déployer le  Mentoring[8], les réseaux internes, favoriser l’appartenance à des réseaux externes ; encourager la mixité des filières notamment dans les STEM[9] ; promouvoir – rendre visibles les femmes dirigeantes en interne et externe

Si la mixité ne casse pas la reproduction des parcours et des castes et ne permet pas d’autres clés de lecture dans un monde en bouleversement. Si elle n’ouvre pas sur la diversité d’âge, d’origine sociale et d’origine, je me demande si ces années d’engagement et de combat à « pousser cette cause » a tant de sens.

Je m’inquiète des résultats des travaux menés sur les élites. Lire l’étude de Michel Ferrary ou les témoignages du ClubXXIèSiècle[10]… La nécessité de resituer les politiques de mixité dans le cadre d’une interpellation globale sur la transformation du rôle de l’entreprise comme acteur au sein de la société est urgente. Le moteur du pouvoir doit passer la main à celui de la responsabilité de la conduite de l’entreprise au nom de l’intérêt social, dans une perspective pérenne et inclusive, avec un questionnement sur la raison d’être.


[1]Karima Bouaiss et Viviane de Beaufort – CEDE 2015[1] https://fr.slideshare.net/VivianedeBeaufort/first-presentation-of-research-cede-essec-women-network-conference-13-dec?from_action=save) et AFECA Télescop 2017 http://www.femmes-experts-comptables.com/wp-content/uploads/2017/06/TELESCOP_AFECA_2017V2.pdf

[2] https://www.haut-conseil-egalite.gouv.fr/parite/actualites/article/10-ans-apres-l-adoption-de-la-loi-cope-zimmermann-le-haut-conseil-a-l-egalite

[3] http://www.femmes-experts-comptables.com/3-propositions-concretes-de-femmes-experts-comptables-pour-une-meilleure-application-de-la-loi-cope-zimmermann/

[4] https://afep.com/publications/vade-mecum-sur-la-feminisation-des-instances-dirigeantes-des-entreprises

[5] Crédit Suisse August 2012, Gender diversity and corporate performance -The CS Gender 3000:Women in Senior Management September 2014 – Ferrary M. (2010). Les femmes influencent-elles la performance des entreprises? Travail, genre et sociétés, (1), 181-190

[6] https://www.economieetsociete.com/downloads/files/129633/

[7] http://knowledge.essec.edu/fr/leadership/femmes-et-pouvoir-le-grand-tabou.html

[8]http://www.diafora-leadership.com/boardwomen-partners/

[9] https://www.economie.gouv.fr/rapport-femmes-au-coeur-economie-chiara-corraza

[10] https://club21siecle.org/le-club/