Comme le dit @Floriane de Saint Pierre (alumni @essec by the way) disposer de chiffres permet de situer les questions, argumenter, se fixer des objectifs de progression – débattre pour faire bouger les lignes.
Au moment où se pose la question de l’AFTER loi Cope/Zimmermann et que s’élèvent des voix pour ou contre des quotas sur les CODIR/COMEX et autres questions tout aussi complexes, ces chiffres aident à un positionnement.
1.L’effet incontestablement positif d’un quota sur les Conseils d’administration en France
Mais des incomplétudes sur les données en deçà du périmètre de la cote et de nouveaux espaces à conquérir:
Face au problème de data notamment en deçà de la cote (rares études menées sont celles de Karima Bouaiss et VdB – CEDE 2015 + étude AFECA 2017) : l’enrichissement de l’Index PENICAUD avec un reporting sur la composition des CA et CS valorisé avec le système de points (préconisation du HCE du 26 janvier 2021).
Autres idées pour déployer la mixité des Conseils
- Imposer la mixité du duo d’administrateur salarié lorsqu’un 2ème administrateur.E est prévu dans les Conseils (+ de 8 membres)
- Etendre le périmètre du quota sur les conseils des filiales importantes des têtes de groupe
- Limiter davantage le cumul des mandats (et la durée?) pour ouvrir les possibilités de nominations ( cette question peu soulevée est un verrou majeur de mixité et de diversité car les nouvelles nominations concernent souvent de nouveaux profils de compétences et des personnes plus jeunes) .
- Focus sur les SANCTIONS : la sanction relative aux rémunérations peut jouer sur les grandes entreprises mais pas sur les plus petites où les rémunérations sont inexistantes ou très faibles. La nullité des décisions du conseil (pour le moment hypothèse d’école puisque manque de data crée un risque juridique si ce principe n’est pas assorti d’exceptions de force majeure (décès, démission, pb. de santé …) . On ne remplace pas un membre de conseil aisément- Si l’entreprise n’et pas en compliance pour l’AG n+1 alors il y aura sanction.
2. Et quels OUTILS pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance (ce qu’on appelle Comex/ Codir ou encore Copil etc)
QUOTAS or not ?
Il y a de réelles DIFFICULTES à APPLIQUER DES QUOTAS EN DIRIGEANCE : d’abord il est difficile de légiférer sur des entités multiformes dont les pratiques de renouvellement ne sont pas « normées », ni les dates de renouvellement fixées…Ensuite interviennent divers problèmes potentiels: insuffisance de parcours dirigeants des femmes (stock) ; risque d’appauvrissement prématuré du vivier de relève (flux).
N’oublions pas par ailleurs le contexte d’urgence. Les entreprises jouent leur survie avec des mutations lourdes : Plans de Transformation Digitale et RSE, changement de business models et la Crise #Covid accélère cette situation d’urgence. Cet argument de la difficulté peut cependant être renversé : on a d’autant plus besoin et vite de talents féminins :). Il demeure clair que le rôle et la composition des Comex / Codir se joue en termes de compétences et de diversité et pas seulement avec un impératif de mixité • • • NB: Femmes en fonctions « supports » : 24% finances / juridique / éthique / conformité / risques – 17,4% marketing et communication – 15,1% DRH.
Si il faut des quotas : fixons les avec progressivité et souplesse
Il appartient à l’entreprise d’identifier elle-même ce qu’est son organe de direction. Ensuite, le périmètre peut être différencié entre des entreprises concernées par un quota légal et des objectifs pour le hors cote.
Imaginons un quota obligatoire sur la cote en distinguant entre le périmètre du SBF120 et la cote en deçà avec une exigence variable selon la taille de l’organe de direction : > 5 membres : 20% puis 1/3 ou 40 et < 5 membres : 1 femme parmi les 5 (pour comparaison en Allemagne 2000 salariés) et un quota appliqué avec une progressivité dans le temps (3/6 ans soit 2024-2027) .
Quid des Sanctions? On peut reprendre le principe de nullité des nominations intervenues mais ayons en tête les conséquences indirectes liées à l’adoption de politiques publiques incitatives et de même mes conséquences en termes de Réputation Women non friendly.
Faire confiance aussi : le mouvement de féminisation des espaces de dirigeance a été tardif mais il est entamé!
Avec les objectifs volontaires des codes de place et syndicats d’employeurs et des politiques proactives individuelles d’entreprises au titre de la RSE, les choses bougent. Peut être faut il laisser le temps d’agir aux mesures légales en place : Reporting sur la mixité des CoDIR des sociétés cotées et obligation de maintenir un CV du sexe opposé jusqu’au bout de la sélection d’un poste dirigeant.E.
Quid d’autres OUTILS EGALITAIRES
Une Politique publique dite d’éga-conditionnalité (dixit Brigitte Gresy- HCE): intégrer la mixité comme critère ( à Valeur = d’une offre ) d’obtention de marchés publics nationaux et régionaux et d’octroi de financements publics (BPI) et d’ investissements des fonds institutionnels ( CDC).
L’Enrichissement de l’Index Pénicaud afin de créer TRANSPARENCE ET BENCHMARK.
Le reporting sur la mixité des Conseils d’Administration et Conseils de Surveillance et les CoDIR est un levier : part des femmes dans les Conseils d’administration et de surveillance et part des femmes dans les instances de direction (l’instance de direction étant définie par l’entreprise ce qui évite le problème de la définition puisque les pratiques sont variables (ou encore la part des femmes dans les 10% cadres dirigeants?) avec une valorisation importante en points qui pourrait être progressive dans le temps et prévoir que si en 2024 les progrès ne sont pas sensibles – la loi étendra le quota légal réservé aux entreprises cotées ?
L’AFEP a pris une position engagée et au code Afep-Medef le 29 janvier 2019 a été ajouté un Chapitre 7 – POLITIQUE DE MIXITE FEMMES/HOMMES AU SEIN DES INSTANCES DIRIGEANTES
7.1 Sur proposition de la direction générale, le conseil détermine des objectifs de mixité au sein des instances dirigeantes. La direction générale présente au conseil les modalités de mise en œuvre des objectifs, avec un plan d’action et l’horizon de temps dans lequel ces actions seront menées. La direction générale informe annuellement le conseil des résultats obtenus.
7.2 Le conseil décrit, dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise, la politique de mixité appliquée aux instances dirigeantes ainsi que les objectifs de cette politique, leurs modalités de mise en œuvre, les résultats obtenus au cours de l’exercice écoulé, en incluant le cas échéant, les raisons pour lesquelles les objectifs n’auraient pas été atteints et les mesures prises pour y remédier.
DE même en décembre 2019, le HCGE a indiqué vouloir parvenir à une représentation équilibrée dans les instances de direction. « Nous n’hésiterons pas à saisir les sociétés qui ont une politique insuffisante dans ce domaine » indique Patricia Barbizet.
Enfin les Investisseurs institutionnels et les fonds de pension sont sensibles à cette question et font pression. De plus en plus refusent d’investir dans des groupes non paritaires (ex: le fonds norvégien, Calpers, Blackrock…), d’autres demandent une progression notable 30% (CDC-France). Dés lors le sujet est régulièrement évoqué en AG : les entreprises anticipent avec différentes mentions
( rapport du Comité de nomination ; clip vidéo sur une politique proactive de réduction des écarts salariaux ; mention de la diversité comme « richesse » du Groupe; mention dans des discours des P/DG sur l’ importance de la présence des femmes)…
Les entreprises recherchent des Talents féminins pour leur VA propre c’est un Business case.
3. N’oublions pas l’autre coté du miroir: la nécessité d’adopter une démarche globale sur les freins récurrents à l’evolution de carrière des femmes, car imposer des quotas c’est demeurer dans l’incantatoire qui risque de rester sans suites si on n’accompagne pas le vivier.
Une Politique de soutien des INDIVIDUES DANS LEUR CARRIERE mais aussi la sensibilisation des dirigeants.
- Faciliter l’accès des femmes aux formations certifiantes et diplômantes généralistes comme des EXEC MBA ou bien dédiées sur la dirigeance et la gouvernance mais aussi les soft skills (lutter contre le Complexe de l’Imposteur)
- Prévoir des bourses
- Accepter le temps de formation donc un allègement provisoire de charge de travail
- Déployer le Mentoring et le Coaching
- Développer les Réseaux internes et favoriser l’appartenance à des réseaux externe
- Recruter plus de femmes
- Promouvoir – rendre visibles en interne et externe – Ex : Grand Prix de la Mixité – Ethics and Boards et Institut du Capitalisme Responsable 2017
Un dernier cri du coeur
Sensibiliser les dirigeants à OUVRIR sur la DIVERSITE au-delà de la mixité . La reproduction des parcours (ou syndrome du miroir est une réel probleme dans notre France des élites blanches ) – Lire à ce sujet entre autre l’étude de mon estimé collègue Michel Ferrary
Resituer la politique de mixité dans le cadre de l’interpellation sur la transformation du rôle de l’entreprise – Acteur au sein de la société (loi PACTE) : les exigences RSE, raison d’être, l’Incentive sur les variables de rémunérations (critères ESG valorisation du critère de nomination de femmes à des postes dirigeants )
Et en mode interview Comment atteindre une plus grande mixité dans les instances de Direction